Em artigo anterior eu reforcei a ideia de que mais importante do que as mudanças nos processos e procedimentos ESG das empresas é o foco nos resultados gerados. Assim, se uma empresa diz que é ESG, ela tem que ser de verdade. Não vale adotar medidas sobretudo para passar a imagem de estar comprometida com o meio ambiente e a promoção social – e, com isso, poder usufruir das benesses de ser uma empresa percebida como ESG (greenwashing ou socialwashing).
Só que ultimamente tem surgido a dúvida: ser ESG de verdade pode implicar em custos elevados para a empresa e prejudicar a lucratividade dos negócios?
Essa é uma questão que está começando a dividir as casas gestoras do mercado financeiro em nível até mesmo internacional, enquanto representantes do grupo dos shareholders (acionistas/donos das empresas). Justamente esse grupo que foi responsável por trazer recentemente vigor ao movimento ESG, em substituição às já fragilizadas abordagens da RSC (Responsabilidade Social Corporativa) e da Sustentabilidade. Será que o movimento ESG estaria agora indo longe demais?
Um lado: ESG prejudica a empresa
Os críticos radicais do movimento ESG partem do pressuposto de que quando a empresa passa a assumir atribuições que extrapolam ao seu core business, ela acaba entrando na esfera do Estado e de organizações multilaterais, prejudicando os próprios negócios e, com isso, toda a sociedade sai perdendo. Para eles, é patente que os ônus das “bondades ESG” repercutem negativamente para o desempenho e a situação financeira das empresas. Pois não é responsabilidade da empresa assumir e cuidar de questões como educação, saúde, inclusão, diversidade, justiça social e meio ambiente.
Só para ilustrar: Vivek Ramaswamy, CEO da gestora “Strive Asset Management’s US Energy ETF” tem sido uma voz contundente nos EUA na defesa dos interesses dos muitos cidadãos comuns que, ao investirem, acabam tendo o seu dinheiro deslocado para a promoção de agendas sociais e políticas, com as quais eles muitas vezes nem concordam. Isso configura uma violação do dever fiduciário do gestor financeiro, que é o de proteger as aplicações dos seus clientes. Ramaswamy apresenta alguns exemplos (FT, 09.09.2022, Anti-ESG ETF gets off to a roaring start).
É um contrassenso a pressão que é feita sobre os Conselhos das empresas para que eles atuem na redução do “Escopo 3” das emissões dos Gases de Efeito Estufa – GEE (o “escopo 3” diz respeito à responsabilidade indireta da empresa pela emissão de GEE dos usuários de seus produtos). Ou seja, implica em pedir aos consumidores da empresa que use menos do produto que ela vende – em qual setor isso faz sentido?
Outro contrassenso são essas resoluções das companhias para que elas adotem quotas de promoção da diversidade de raça e de gênero. As admissões deveriam estar sempre baseadas em mérito, e não em raça, sexo ou política. Não é mesmo?
Não tenho dúvida de que as mudanças climáticas causadas pelos homens são reais, mas em particular os combustíveis fósseis devem ser medidos (julgados) tanto pelos danos que causam quanto pelos benefícios que trazem, como seu papel para a viabilização da inovação”
A meu ver, são argumentos relevantes que devem ser levados em consideração quando se trata de analisar se tem (ou não) havido ultimamente excesso nas práticas ESG de algumas empresas. Muito embora se deva também levar em conta a situação muito particular de Ramaswamy, enquanto porta-voz de uma gestora de empresas de energia, aí incluídas as empresas do setor de combustíveis fósseis, segmento que vem sendo fortemente criticado atualmente como inimigo do meio ambiente.
O outro lado: ESG beneficia a empresa
Para os defensores do movimento ESG os problemas sociais e ambientais no mundo alcançaram tal dimensão que não é mais o momento da empresa seguir centrada na geração de lucro para os seus donos / acionistas, como preconizava Milton Friedman na década 1970.
Um dos expoentes nessa linha é Paul Polman, ex-CEO da Unilever por dez anos (2009-2019), que lançou (2021) o seu livro “Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take” (Impacto Positivo), onde ele narra a sua experiência à frente da Unilever, companhia tida como referência global em sustentabilidade. Na obra, a ideia central é mostrar como as empresas podem ser lucrativas buscando solucionar os problemas no mundo, não criando novos problemas ou acirrando os já existentes.
Não podemos nos contentar em obedecer ao que está previsto em leis ou promover melhorias incrementais. Os negócios têm que ir além da lógica de “fazer menos mal” e das promessas de ações em um futuro distante. Devem buscar soluções inovadoras e muitas vezes disruptivas, além de respeitar os limites dos recursos naturais do planeta e promover prosperidade de forma ampla. (Paul Polman, na Introdução do livro)
A boa notícia (e a Natura também é prova disso) é que está cada vez mais claro que empresas que se preocupam em resolver as questões do planeta e das pessoas têm maiores chances de prosperar. Necessidades criam oportunidades de geração de valor. A imprescindível transição para uma economia de baixo carbono, que valorize a vida, a equidade, a biodiversidade, talvez represente a maior oportunidade de negócios dos nossos tempos. (Prefácio da versão brasileira do livro, por Guilherme leal, cofundador da Natura)
Nessa semana passada (27/09) assisti ao webinar Jornada ESG Investidor & Empresa, organizado pela AMEC, Abrasca e B3, entidades que representam as companhias de capital aberto no Brasil. Bem interessante, pena que não encontrei o vídeo para compartilhar aqui! Executivos das áreas de sustentabilidade de 3 grandes grupos corporativos no Brasil narraram as suas experiências e desafios ESG, à frente da COSAN (energia e logística), Eletrobras (energia elétrica) e a Dexco (materiais de construção e celulose).
Planejar a área ESG em sintonia com o planejamento estratégico da empresa; fazer os reports ESG (relatórios) da companhia com transparência, clareza e objetividade; inovar como o caminho para a busca de soluções, do fazer diferente para obter ganhos de produtividade com a inclusão dos interesses dos seus stakeholders. Esses elementos foram uma constante nas falas dos três executivos entrevistados. No entanto, um questionamento-chave permeou o debate, que foi: como demonstrar (aos acionistas / investidores) o valor das práticas ESG para as demonstrações financeiras – os DREs (Demonstrativos de Resultado dos Exercícios) – das empresas?
No que se refere ao meio-ambiente, ficou claro que para as empresas dos grupos COSAN, Eletrobras e Dexco, as mudanças ESG podem, sim, ser lucrativas: menos uso de água gerando redução nas despesas com água; uso de embalagem de papelão (em substituição ao plástico) é mais barato; uso de energia limpa (eólica, solar) também vai resultar em menos custos do que o uso do carvão.
Todavia, vale lembrar que esses avanços ESG não são tão simples como podem parecer. Nessa fase inicial da transição (como a atual), eles implicam em custos elevados de inovação e adaptação nas empresas, em geral pouco acessíveis às empresas de médio e pequeno porte. Então, essas empresas menores vão ficar para trás nas classificações (ratings) ESG, selos e outras benesses propiciadas pelo mercado, a título de reconhecimento?
Já em relação ao Investimento Social na Comunidade, que é outra dimensão ESG, chamo a atenção aqui para a estratégia adotada pela Dexco, pois ela vai em linha com a recomendação de M. Porter e M. Kramer em artigo seminal (2002) desses autores (The competitive advantage of corporate philanthropy).
Para Porter e Kramer, para que a chamada “filantropia corporativa” consiga realmente ser abrangente e efetiva tanto para a comunidade como para a empresa, ela deve atuar em 3 frentes, que são: (i) das doações difusas – demonstra a boa vontade da empresa com a comunidade; (ii) do marketing de causa social – influencia na imagem da empresa; e (iii) da “filantropia estratégica” – que influencia para a competitividade da empresa. Senão, vejamos como se dá o relacionamento das empresas / unidades da Dexco com as comunidades do entorno, nessas 3 frentes:
- Dentro das comunidades: Rodas de diálogo com as lideranças dos territórios em torno das plantas da Dexco, normalmente em torno de 12 representantes para identificarmos as necessidades da localidade ou problemas que estejam sendo gerados por nossas unidades (“escuta ativa”). Por exemplo, ações (que já fizemos) de apoio à proteção de pequenos animais, de combate à poeira provocada pelos caminhões das nossas fábricas.
- Projetos baseados em Leis de Incentivo Fiscal como da Lei do Esporte, Lei do Idoso, Lei da Cultura, ….., e agora a Lei da Circularidade.
- Investimento social estratégico: uso de financiamento através de CRI (Certificado de Recebíveis Imobiliários) para construção de moradias dignas, vinculadas aos programas de aluguel social, em parceria com outras empresas, como por exemplo, com a Gerdau. Aqui não têm sido utilizados recursos próprios.
ESG – De qual lado ficar?
A questão central é que não há apenas dois lados para as empresas se posicionarem em termos ESG (e sempre com o foco em resultados!). Ou o lado das práticas ESG que representam custos para as empresas e vão afetar negativamente a sua lucratividade. Ou, no outro extremo, o lado das práticas ESG representado pelos investimentos que vão reverter positivamente para a lucratividade da empresa.
Pelo contrário, nesse continuum de possibilidades ESG, há várias alternativas que podem (e devem) ser ajustadas à situação específica de cada empresa. Que vão depender sobretudo do setor de atuação da empresa, do seu tamanho, de sua capacidade financeira, dos interesses do negócio e de sua rede de parcerias.
Por exemplo, uma empresa pequena não tem a mesma capacidade de bancar modos de fazer inovadores que uma empresa grande, pois na maior parte das vezes esses “novos modos” são exigentes em termos de pesquisa, de tempo além de serem onerosos. Aliás, a esse respeito, e com base nos exemplos citados acima, já se pode inferir que são as grandes companhias que vêm liderando a fase atual de vanguarda dos padrões ESG (Unilever; Natura; Cosan; Eletrobras; Dexco; Gerdau)
Já em se tratando da estratégia de investimento social na comunidade, ela vai depender da área de atuação da companhia bem como dos seus interesses de negócio em cada momento. Alia-se ainda o tamanho da empresa e a sua situação financeira que vão calibrar o montante disponível de recursos para essa finalidade ano a ano.
CONCLUO com a história infantil de Cachinhos Dourados e os três ursos (Goldilocks em inglês) que consegue traduzir bem como as empresas deveriam formular a sua estratégia ESG.
Perdida na floresta, Cachinhos Dourados adentrou a casa de três ursos, sem que eles estivessem lá – Papai Urso, Mamãe Urso e Filhinho Urso.
Encontrou na mesa 3 tigelas com mingau – a grande (do pai) estava muito quente; a média (da mãe) estava muito fria; já a pequena (do filho) estava “no ponto”, e Cachinhos tomou-a toda.
Depois encontrou 3 poltronas: a grande era muito dura; a média era mole; e a pequena estava “no ponto”. Ela sentou-se nessa última – só que com tanta força que a poltrona quebrou-se.
Cachinhos se dirigiu, então, para o quarto. Encontrou 3 camas: a grande (do pai) era muito alta; a média (da mãe) era baixa demais; e a pequena (do filho) era a altura e o tamanho certos para ela. Dormiu toda confortável nessa última …… até que foi surpreendida com a volta dos ursos. Ela ficou muito assustada, e saiu correndo pela floresta afora, para nunca mais voltar lá!
Fazendo um paralelo com esse conto infantil (conhecido como Goldilocks), as empresas deveriam sempre formular a sua estratégia ESG adaptada ao seu tamanho e às especificidades do negócio. Isto é, de acordo com as suas capacidades e com o propósito de beneficiar diretamente os públicos envolvidos e o próprio negócio. Assim, as empresas deveriam encontrar a sua medida certa em ESG, como fez Cachinhos Dourados – nem quente, nem frio; nem duro, nem mole; nem alto, nem baixo…
