Teoria da mudança: quais são os 10 passos?

Acaba de ser publicada pela New Philanthropy Capital (NPC) a síntese do seu guia da “Teoria da mudança em 10 passos”, incorporando seu aprendizado de 10 anos de aplicação da metodologia. Lembro que a NPC é uma instituição de apoio às organizações de filantropia, referência no Reino Unido. No Brasil, cada vez mais vem se utilizando a teoria da mudança para apoiar projetos e iniciativas de impacto social. Considero que esse recente guia da NPC sobre a teoria da mudança pode trazer dicas importantes para organizações no Brasil que estão em fase de planejar ou (re)planejar suas iniciativas socioambientais

 

O que é a teoria da mudança?  Há diferença em relação ao marco lógico?

A NPC define a teoria da mudança como sendo “um modo de as organizações filantrópicas refletirem e descreverem o que elas pretendem alcançar e como esperam alcançar”.  Ou seja, para a NPC a teoria da mudança é basicamente uma ferramenta de planejamento de projetos e iniciativas sociais.

Mas não é também essa a função do Marco Lógico, tradicional instrumento de planejamento e avaliação de projetos sociais adotado amplamente por organismos internacionais (como USAID, Banco Mundial e BID), governos e terceiro setor?

Recordando, o marco lógico nasceu (1970) com a função de planejamento, e acabou sendo utilizado / aprimorado também como instrumento de avaliação.

Em 2014, preparei um Manual para apoiar as monitorias de planejamento e avaliação de projetos sociais, para as organizações que participavam do programa de Parceria com Organizações Sociais (POS) da Fundação Dom Cabral (FDC). O Manual estava baseado no método do Marco Lógico, utilizado tanto para planejar o projeto [de forma preliminar para embasar a elaboração da proposta do projeto; e de forma detalhada depois da sua  aprovação, para orientar o acompanhamento dele] como para o seu monitoramento e avaliação.

No Manual, apresento a “teoria da mudança” como sendo a lógica esperada para a atuação do projeto, de modo a provocar os resultados desejados. Por sua vez, o marco lógico tem o papel de descrever a teoria da mudança associada ao projeto, estando baseado na explicitação da cadeia hierárquica dos objetivos que precisam ser atingidos, tendo em vista a hipótese causal assumida para o projeto.

Assim, o marco lógico é considerado como um importante instrumento para orientar no planejamento dos projetos sociais, e depois na sua avaliação

Na tabela a seguir, faço uma comparação entre os 10 passos propostos pela NPC nessa sua versão revisitada da teoria da mudança, e dos 10 passos (coincidentemente) que propus  no Manual para a implementação do marco lógico em organizações do terceiro setor. Veja que os 10 passos da teoria da mudança (NPC) estão relacionados ao planejamento da iniciativa. Já entre os 10 passos do marco lógico, os 4 primeiros dizem respeito ao planejamento, enquanto os outros 6 ao monitoramento e avaliação.

Fonte: James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019.

M.Cecília Prates, Planejamento e Avaliação de projetos sociais em organizações do terceiro setor. FDC/POS, 2014.

 

 

Teoria da mudança (NPC) – quais são os 10 passos?

Traduzi e fiz uma síntese de quais são essas dicas para cada um dos passos propostos no Guia (a seguir).

Como afirma James Noblat (autor do Guia), a teoria da mudança pode ser aplicada em qualquer projeto ou organização voltado para fazer o bem. Ou seja, não apenas em organizações filantrópicas, como também em empresas com impacto. E, possivelmente, o mesmo vale para o caso do marco lógico.

Vamos, então, aos 10 passos propostos para a Teoria da Mudança, e quais são as questões relevantes a serem levantadas em cada uma dessas etapas.

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Teoria da Mudança (NPC): os 10 passos 

Passo 1: Elaborar o Diagnóstico: Análise da situação

1a: Definir o “problema”

De forma sucinta, qual é  o problema que o projeto pretende abordar?

 1b: Entender o “problema”

1. 1. Quem está sendo afetado? Quem são as pessoas particularmente vulneráveis ao problema?
   2. Quais são as consequências do problema?
   3. Quais são as causas do problema?
   4. Quais são as barreiras a serem enfrentadas para a mudança?
   5. Quais são as oportunidades que podem ajudar a superar essas barreiras?
   6. Quem mais (outras instituições) está trabalhando para resolver esse problema? Quais podem ser os outros parceiros relevantes?
   7. O que não está acontecendo? Quais são as lacunas?

Ao responder a essas perguntas, procurem levantar as informações sobre o problema, identificar pesquisas anteriores já realizadas e ouvir as pessoas que estão sendo afetadas.

 

1c: Refletir no que a organização pode oferecer

1. 1. Que tipo de recursos temos para resolver o problema em questão?
   2. Conhecimento b. Experiência c. Conexões e redes   d. Financiamentos
   3. Dados esses recursos, o que vamos fazer? Onde podemos fazer a maior diferença? Qual deve ser o nosso papel?
   4. Com quem precisamos trabalhar?
   5. Que opções, estratégias ou abordagens iremos descartar? Por quê?

Ao fim desta etapa, vocês devem ser capazes de descrever a lógica de atuação do trabalho a ser desenvolvido.

 

Passo 2 – Definir o público-alvo

Quem são as pessoas que a organização pretende ajudar ou influenciar?

 

Os públicos-alvo (ou grupos-alvo) são as pessoas ou instituições sobre as quais o projeto pretende atuar diretamente.  Por ex., se vocês pretendem treinar profissionais de saúde para melhor apoiar os pacientes, então os profissionais de saúde serão o seu grupo-alvo, não os pacientes. Pode ser 1 ou vários grupos-alvo.

Descrever as características desses públicos-alvo, buscando identificar os fatores mais relacionados ao “problema”:

1. Fatores objetivos: Idade, localização, educação, histórias pessoais etc.
2. Fatores subjetivos: Conhecimento, atitudes e comportamentos etc.

 

Passo 3: Definir o Impacto

Qual  a mudança sustentada ou de longo prazo que vocês querem  ver acontecer?

 

Dicas para definir o impacto:

1. Pensem no impacto que vocês pretendem alcançar para cada grupo-alvo, um de cada vez.
2. Lembrem-se que o impacto deve ser sustentável no longo prazo. Deve ser algo potencialmente a ser alcançado depois que o projeto de vocês tiver ocorrido. Perguntem a si próprios como vocês querem que a situação do público-participante esteja melhor depois de um ano, ou mesmo de cinco anos, por causa do trabalho que vocês desenvolveram.
3. O impacto é algo importante e significativo, como: redução da criminalidade, aumento do emprego, melhora no bem-estar, uma mudança de política, etc.
4. Impacto é algo que o seu público-participante vai conseguir por si mesmo, em suas próprias vidas. Os serviços e as campanhas não tornam as pessoas saudáveis, educadas ou bem-informadas; as pessoas fazem isso por si mesmas. As organizações ajudam as pessoas a fazerem essas mudanças em suas vidas, através dos resultados dos seus projetos.
5. Impacto é algo que vocês vão contribuir para, ao lado de outros fatores.
6. Tentem explicitar de modo sucinto os objetivos de impacto; dizer em uma ou duas frases é o ideal.

 

Passo 4: Definir os Resultados

Que alterações de curto prazo para o seu grupo-alvo podem contribuir para o impacto?

Os resultados acontecem antes do impacto. Em um contexto de oferta de serviços, os resultados representam as mudanças nas capacidades ou nos ativos com os quais vocês pretendem equipar o público-participante para que eles alcancem o impacto ( definido no Passo 3).

O tempo pode ser uma lente útil aqui. Se o impacto é o que você quer alcançar ao longo dos anos, os resultados geralmente tendem a estar referenciados a semanas ou meses.

Dicas para definição dos Resultados:

1. Com o projeto, que ativos as pessoas ganharão ou reterão? Como as pessoas serão diferentes dentro de alguns dias ou semanas, e como isso pode ajudá-los a alcançar as mudanças sustentadas a longo prazo?
2. Conhecimento e/ou habilidades b. Atitudes    c. Comportamentos
3. O que vocês gostariam que os seus públicos-participantes soubessem? O que vocês gostariam que eles pensassem e/ou fizessem diferente?

 

Passo 5: Definir as Atividades

O que a organização (ou o projeto) vai fazer para gerar os resultados (do Passo 4) ?

Diz respeito aos serviços a serem oferecidos  e/ou as campanhas a serem realizadas.

1. Quais são as principais características das atividades?
2. Com que frequência e por quanto tempo vocês vão realizar as atividades com os grupos ou indivíduos?
3. Quem vai conduzir as atividades?
4. Como vocês vão fazer a divulgação das atividades para as pessoas (do público-alvo)?

 

Passo 6: Explicitar os Mecanismos de mudança

Como as atividades causarão os resultados desejados?

Em relação aos ‘mecanismos’, vocês devem descrever sobre como querem que as atividades sejam experimentadas pelos públicos-participantes, de modo a gerarem os resultados desejados.

1. 1. O que vocês querem que as pessoas do público-participante pensem, sintam ou façam enquanto eles estivem experimentando o seu serviço ou campanha? Por exemplo: que se sintam seguros, autoconfiantes,  se sintam ouvidos, se sintam apoiados, que comecem a pensar sobre as coisas de forma diferente, se sintam motivados. Todos estes são mecanismos.
   2. Como vocês poderão saber se as coisas estão funcionando como planejado, enquanto as atividades estiverem acontecendo?
   3. Quando se tratar de campanhas, pense nos mecanismos como sendo as “mensagens” que vocês desejam transmitir para os públicos-participantes.

 

Já a  qualidade do serviço diz respeito à maneira (ou qualidade) como planejam oferecer as atividades, para que os participantes as experimentem do modo que se deseja. Isso nos permitirá maximizar a chance dos mecanismos de mudança serem experimentados e os resultados alcançados.

1. 1. O que tornará as atividades particularmente eficazes?
   2. O que é único, ou especial, sobre os nossos serviços ou campanhas?
   3. Quais são as qualidades que a equipe e os voluntários precisam ter e demonstrar?

 

Passo 7: Explicitar o Sequenciamento

Qual é a ordem para que os resultados e o impacto ocorram?

 Dicas para pensar em sequenciamento:

• Concentrem-se em resultados e mecanismos, e raciocinem para trás a partir do impacto. Perguntem a si mesmo se haverá uma seqüência lógica para que as coisas ocorram….
• Pensem de forma ampla – a sequência deve ter apenas 2 ou 3 etapas.
• Não se preocupem se não identificarem nenhuma seqüência óbvia – há muitas situações em que o sequenciamento não faz sentido ou não é necessário.

 

Passo 8: Elaborar o Diagrama da Teoria da Mudança

Construir um diagrama, ou uma tabela do tipo marco lógico, para explicitar a relação esperada   entre atividades, mecanismos, resultados e impacto.

Vantagens:

1. A elaboração um diagrama em uma única página, ou de uma tabela, permite aprofundar a reflexão sobre a Teoria da Mudança.
2. É uma ferramenta útil de comunicação do projeto

Dica:  Ter cuidado sobre o que incluir no diagrama e o que deixar de fora. Normalmente, menos é mais. As coisas mais importantes a incluir são impacto, resultados, mecanismos e atividades. As informações sobre contexto e pressupostos podem vir em anexo.

 

Passo 9:  Definir demais públicos relevantes (parceiros) e “fatores facilitadores”

Como o ambiente externo poderá afetar os objetivos e planos?

 Aspectos a serem considerados:

1. O que vocês precisam que outras partes interessadas ou instituições façam, ou não façam, para apoiar a teoria da mudança que está sendo proposta?

• • Quais outras pessoas ou organizações podem afetar a entrega de sua teoria da mudança?
  • O que vocês precisam que eles façam? Como eles poderiam ajudar?
  • Como vocês podem incentivá-los a fazer isso?

2. Que fatores fora do seu controle podem afetar a teoria da mudança que está sendo proposta?

• • Que fatores fora do seu controle imediato podem ajudar? (como as políticas governamentais, o ambiente econômico ou social mais amplo, a opinião pública, ..)
  • Que fatores fora do controle imediato podem prejudicar?

3. Que outras condições do contexto poderão afetar a teoria da mudança proposta?

• • O que apoiará ou impedirá que os públicos-participantes se envolvam com o projeto e alcancem as mudanças?
  • O que mais pode estar acontecendo em suas vidas de modo a afetar as mudanças?

 

Passo 10: Estabelecer os Pressupostos

Quais são os pontos frágeis e incertos da teoria da mudança proposta? Importante se colocar no lugar dos críticos mais ferozes ao projeto: o que eles iriam questionar ou duvidar?

 

10a: Pressupostos para as entregas

1. 1. Com quais aspectos da entrega do projeto vocês estão preocupados?
   2. Vocês conseguem realmente alcançar as pessoas que vocês precisam alcançar?
   3. Vocês podem realmente entregar o que vocês dizem que podem? Quais são as principais preocupações?
   4. As equipes da organização e os voluntários têm as habilidades certas? Será que eles têm os recursos e apoio de que necessitam?
   5. Vocês têm os recursos de que precisam? Se não, como obtê-los?

 

10b: Pressupostos para o impacto

1. 1. Que aspectos fundamentais da teoria da mudança são questionáveis?
   2. Seu modelo vai realmente conseguir fazer a diferença? Parece de fato plausível que vocês vão contribuir para os resultados desejados através das atividades, saídas e os engajamentos descritos? Quais são os seus maiores “saltos de fé”?
   3. Com que tipos de pessoas a sua teoria da mudança vai trabalhar? Com quais tipos não vai trabalhar?
   4. O que a evidência externa diz sobre as conexões em sua teoria da mudança? Até que ponto as evidências suportam o que vocês estão dizendo? Onde estão as lacunas nas evidências?

 

10c:  Efeitos não intencionais

1. 1. O que poderia dar errado? Quais são os riscos?
   2. O que poderia ocorrer de inesperado?
   3. O projeto poderia tirar as pessoas de outras iniciativas mais importantes?

 

10d: Pressupostos para o processo

1. 1. Quão confiantes vocês estão de que a equipe que elaborou a teoria da mudança realmente contou com os recursos e conhecimentos necessários para desenvolver uma boa teoria da mudança?
   2. As opiniões, experiências e perspectivas dos beneficiários foram levadas em consideração de forma legítima e representativa?

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Fonte: James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019

 

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