Impacto social é a transformação, ou a mudança, desejada na vida das pessoas. Hoje em dia o termo passou a ser usado com tanta frequência (empresas de diferentes portes, startups, fundos de investimento, institutos, fundações, etc….) que tem deixado muita gente confusa. Será que todos estão falando do mesmo tipo de impacto social? Será que há diferentes tipos de impacto social? Gerado com ou sem retorno econômico?
Acredito que os três casos apresentados a seguir podem contribuir para essa reflexão dos diferentes tipos de impacto social . Os casos estão interligados, na medida em que as empresas de impacto Alicerce Educação e Zenklub têm em comum, dentre os seus financiadores, a gestora de impacto GK Ventures.
Caso 1 – Alicerce Educação, de reforço educacional
A Alicerce Educação, criada no Brasil em 2018, se define como uma empresa de impacto social que trouxe para o Brasil uma metodologia inovadora de educação, que busca suprir as carências do sistema educacional do nosso país em suas diferentes etapas, desde a alfabetização até o ensino técnico. Quando foi criado, a Alicerce tinha como foco atender os filhos das famílias das periferias e de classe média baixa, no contraturno escolar, com uma alternativa de custo bem acessível para essas famílias, que normalmente não teriam acesso a ensino de qualidade e nem muito menos com quem deixar os filhos fora do horário de aulas.
A empresa “escalou” rápido. Tanto que dois anos depois, quando eclodiu a epidemia da Covid (mar. 2020), a Alicerce já estava com 2 mil alunos matriculados em suas 49 unidades nos estados de SP, RJ, MG e Paraná. Naquela época, o pacote de cinco horas de aula por dia, cinco dias por semana, com disciplinas em português, matemática, inglês e computação, saia por R$ 150 por mês.
Porém, para enfrentar a crise sanitária, de imediato a organização teve que mandar para casa todos os alunos e também os “líderes”, que é como são chamados os professores na Alicerce, em sua maioria constituídos por jovens nascidos na periferia que conseguiram entrar em uma boa universidade. Assim, de uma hora para outra, a receita da Alicerce (proveniente das mensalidades das famílias) foi zerada, inviabilizando a manutenção dos contratos com os “líderes”.
Cabe explicar que todos os “líderes” estavam contratados como autônomos, na condição de MEI (MicroEmpreendedores Individuais), e não tinham vínculos empregatícios fixos com a Alicerce. É um modo de contratação que vem sendo muito usado nas empresas de tecnologia, conhecido como “gig economy”, que são as “relações de trabalho baseadas em pessoas que têm trabalhos temporários ou fazem atividades de trabalho tipo freelancer, pagas separadamente, em vez de trabalhar para um empregador fixo”.
Assim, com os seus contratos repentinamente suspensos, sem renda e sem direitos trabalhistas (os sem-sem), os “líderes” da Alicerce puseram a boca no trombone, e com razão. Foi quando a Alicerce, essa empresa de impacto social, se viu “mergulhada numa crise de reputação”, e teve que se reinventar com a máxima urgência. Para tal, dentre outras medidas, acrescentou um novo foco (de reforço educacional) em seu modelo de negócio: para além do B2C (Business to Client), que estava diretamente centrado nas famílias de baixa renda, incluiu também o B2B (Business to Business).
Como explica o fundador e CEO da Alicerce (Paulo Batista), com a adoção da estratégia B2B a Alicerce passou a contribuir também para a “dor das empresas”, ou seja, apoiá-las em sua dificuldade em contratar e manter colaboradores devidamente capacitados para as suas funções. Também passou a atuar em programas sociais das empresas, desenvolvendo ações de reforço escolar e empregabilidade nas comunidades do seu entorno. Tanto que atualmente a Alicerce obtém a maior parte de sua receita de contratos provenientes com empresas, como o Nubank, Itaú, MRV, Carrefour, Intercement, Vivo e Dasa. Com isso, superou a crise da Covid e já atinge, em set. 2021, 80 unidades espalhadas por 6 estados (além dos 4 anteriores, PE e CE).
Podemos afirmar que, com essa nova estratégia (B2B), a Alicerce se tornou parceira direta de grandes empresas em suas políticas ESG (do inglês Environmental, Social and Governance), sobretudo no que se refere à dimensão Social, atuando diretamente junto aos stakeholders Colaboradores e Comunidades dessas empresas. E, indiretamente a Alicerce passou a gerar impacto social junto a esses grupos de pessoas (stakeholders das empresas), na medida em que a sua ação vem contribuindo para sanar uma lacuna na formação educacional delas e, com isso, dando a elas oportunidade de melhorarem de vida.
Concluindo esse caso, cabe o seguinte questionamento: no âmbito da estratégia B2B da Alicerce, qual é o foco (ou público-alvo) da empresa?
Não tenho dúvida de que o público-alvo são as empresas. O foco da Alicerce está em solucionar as “dores” dessas empresas. Porém, ao fazer isto, consegue gerar impacto social na vida das pessoas ou de grupos de interesse para essas empresas.
Diferente, portanto, da estratégia B2C da (própria) Alicerce, em que o foco estava em solucionar os déficits de aprendizagem dos filhos de famílias da periferia e de baixa renda. Ou seja, o impacto social me parece a razão de ser dessa estratégia primeira. Só que ela se mostrou fragilizada frente à crise (econômica) da Covid, incapaz de gerar o retorno econômico demandado pela Alicerce.
Daí porque surgiu e se fortaleceu a segunda estratégia B2B, como maneira de contornar essa dificuldade financeira. Acredito que daqui para frente ambas as estratégias irão mesmo conviver no âmbito da empresa, e irão sendo cuidadosamente calibradas (por seus dirigentes e investidores) de modo a garantir a solução desejada (por eles) de impacto social e sustentabilidade econômica.
Por sua vez, no caso do Instituto Alicerce, a proposta do impacto social em educação é distinta dessas duas (da empresa). Primeiro, por ser uma organização sem fins lucrativos, o Instituto não tem preocupação com o retorno econômico. Basicamente as suas iniciativas são financiadas por doações e recursos filantrópicos que recebe. E segundo, porque o Instituto tem um compromisso de impacto social bastante específico quanto ao público-alvo que pretende impactar: apenas podem se candidatar diretamente a bolsas de estudo gratuitas no Instituto as crianças (a partir de 5 anos de idade), jovens e adultos, cursando a rede pública, em situação de vulnerabilidade, isto é, cujas famílias têm renda per capita inferior a R$ 700,00. O Instituto atua também por meio de projetos customizados com instituições parceiras, e aí são essas organizações que definem os critérios para seleção do público-alvo dentro de grupos de vulnerabilidade no âmbito dos seus programas sociais.
Muito importante ainda destacar a diferença no modo de explicitar a missão entre a empresa Alicerce e o Instituto Alicerce. Para a Alicerce, a missão é “levar educação de alta qualidade para todos no Brasil a um preço acessível”. Já para o Instituto Alicerce, a missão é “empoderar e transformar a vida de alunos em situação de vulnerabilidade social através da educação e do apoio socioemocional para a realização de um projeto de vida”.
Como podemos ver, ambas pretendem ter (e podem ter!) impacto social em educação: a empresa, com um foco geral de ampliar oportunidades e suprir as lacunas do sistema educacional das crianças e adolescentes cursando escolas públicas ou escolas privadas de baixa qualidade de ensino. Já o instituto tem o foco específico no combate à pobreza e é voltado para atender os filhos de famílias em situação de vulnerabilidade social.
Caso 2 – Zenklub, de terapia online
O Zenklub é uma startup criada no Brasil em 2017, tão logo a legislação no país começou a permitir os atendimentos psicológicos online. A startup desenvolveu e disponibiliza uma plataforma digital que conecta, de um lado, os profissionais (psicólogos, psicanalistas, terapeutas, coaches – todos certificados e aprovados no processo de seleção da startup) e, de outro, os pacientes.
Como explica um dos seus fundadores, o médico Rui Brandão, a estrutura é 100% digital, o que permite reduzir custos com aluguel de sala, infra-estrutura de apoio, locomoção e, assim, baratear as consultas psicológicas em 70%, na média. Por exemplo, em out.2020 um valor médio de consulta em SP (presencial, com 50 minutos de duração) era de R$ 250,00, na plataforma do Zenklub saia por R$ 75,00.
A pessoa se cadastra na plataforma do Zenklub, escolhe o profissional que irá atende-lo(a) pelo nome, ou em função do motivo do atendimento, ou da especialidade, ou do valor da consulta (atualmente os valores vão de R$ 60 a R$ 400), dentre outros quesitos; depois agenda o horário; e pronto, “entra em uma sala de videoconsulta”. “Daí em diante ela passa a ter acesso a um acompanhamento psicológico, sendo atendida sempre pelo mesmo profissional dentro da periodicidade combinada e, com isso, criando vínculos”.
A ideia do Zenklub surgiu quando o médico teve que enfrentar um problema sério de depressão de sua mãe (burnout), que morava em outro país. Foi, então, o que lhe motivou a criar uma plataforma digital de atendimento psicológico, não apenas para ajudar à sua mãe, como também ficar disponível para atender todas as pessoas com problemas de saúde mental e emocional. O impacto social do serviço oferecido pelo Zenklub pode ser aferido por sua capacidade em tratar as pessoas com problemas psicológicos e, daí, poder melhorar a qualidade de vida delas.
Até o final de 2019, o foco do Zenklub estava nos clientes individuais, ou o B2C. Porém, com a pandemia da Covid no início de 2020, o segmento corporativo passou a predominar – o B2B, tendo em vista a explosão dos problemas de saúde emocional dos colaboradores das empresas, com o home office e o isolamento social repentino. Hoje já são em torno de 200 grandes empresas clientes , como a Ambev, Elo, Estadão, Natura, Tecnisa, Votorantim, Raízen e Nubank. Em sua chamada no Linkedin, o Zenklub se apresenta com a frase “uma abordagem inteligente para a saúde emocional dos seus colaboradores”.
Vemos que até aqui a história do Zenklub é bem parecida com a da Alicerce Educação. Ambas foram criadas na mesma época, evoluíram do B2C para o B2B, sendo essa inflexão acelerada pela pandemia – embora por motivações um pouco distintas. A Alicerce, para enfrentar a sua (in)sustentabilidade financeira. E o Zenklub, para ir na direção de onde vinha a explosão de demanda.
Caso 3 – Good Karma Ventures (Gestora de fundos de investimento de impacto)
Outra semelhança entre a Alicerce Educação e o Zenklub é que os dois são financiados por uma mesma gestora de fundos de impacto, a Good Karma Ventures, ou GKV. Assim, para poderem crescer e escalar, veio o momento em que ambas precisaram acessar as gestoras de fundos e concorrer por capital novo.
A gestora GK Ventures está desenvolvendo um sistema de seleção das empresas em que vai investir baseado em 4 princípios, que são:
- Propósito – Empresas que tenham como objetivo principal a solução de grandes problemas do Brasil nas áreas de educação, saúde e meio ambiente. Empresas que tenham impacto social e cujo modo de atuação esteja comprometido com os critérios ESG.
- Escala – Empresas com iniciativas que possam ser replicáveis, e rapidamente escaláveis para todo o País.
- Urgência – Empresas com iniciativas que busquem resolver problemas graves, urgentes e inadiáveis.
- Retorno econômico – Empresas com iniciativas que tenham potencial de trazer retorno financeiro aos investidores ao longo do tempo.
O processo de seleção da GKV é bastante rigoroso, e está começando a utilizar a métrica (que a gestora denominou por) “múltiplo de impacto”. Sendo aqui mais precisa, a GKV desenvolveu um método, em parceria com o Insper Metrics, para selecionar empresas a serem investidas, que teve como inspiração a metodologia do IMM(Impact Multiple of Money), criada pelo The Rise Fund (2019).
Fazendo aqui um breve parêntesis, a meu ver, tanto o “múltiplo de impacto”, da GKV, como o IMM nada mais são do que a aplicação à priori (antes do projeto ser executado) da metodologia do SROI (Social Return On Investment), que é de dez anos atrás (2009). Há mais tempo eu havia feito essa análise comparativa entre o SROI e o IMM.
O ponto a destacar é que para passarem no crivo do método do ‘múltiplo impacto´, as empresas candidatas precisam, além de comprovarem experiência exitosa e promissora em seus campos de atuação, também ter um nível de maturidade e sofisticação para conseguirem executar o levantamento e tratamento das estatísticas sociais e financeiras. Pois, ao final, o método consegue chegar a um número preciso e objetivo, mas só que por meio de estimativas complexas, trabalhosas e carregado de subjetividades.
Exemplificando com o caso do Zenklub, que foi a primeira organização a ser selecionada pelo método. Para poder aplicar a metodologia do ‘múltiplo impacto`, como prescrevem os bons manuais de impacto social e de acesso a crédito, a startup teve que desenvolver a sua ‘teoria da mudança`, especificar com clareza os resultados sociais pretendidos e os públicos a serem atendidos e desenhar o plano de ação. E ainda tiveram que estabelecer hipóteses para: monetizar esses impactos, definir ratings (ou notas) para os riscos de não-alcance dos impactos, estabelecer o período de duração desses impactos, e também como se dará (no tempo) o decréscimo do poder de influência da ação (recebendo o investimento). Se essas hipóteses vão ser válidas ou não, só o tempo dirá.
Assim, ao final do processo, o ZenKlub estimou que, para cada R$ 1 investido pela GKV, no total seriam gerados 8,4 vezes em R$ de impacto social, incluído aí o retorno de 2 vezes para o Fundo. Ou seja, ao final do prazo estipulado (que foi de 5 anos), os investidores da GKV receberiam o dobro do capital que haviam aplicado – e a satisfação de terem contribuído para gerar impacto social positivo (melhorar) na vida de muitas pessoas [Facilitação do acesso à terapia online -> Melhor saúde emocional -> Mais tranquilidade, menos doenças, crescimento profissional dos pacientes e aumento de renda deles]
Nos casos do Zenklub e da GK Ventures, faço aqui duas considerações importantes. Primeiro, nessa estimativa do Zenklub para o cálculo do múltiplo do impacto social, foram considerados os dois públicos atendidos pela plataforma, tanto os pacientes como os (ganhos de renda dos) profissionais. Faz sentido?
Tal lógica vem sendo muito usada pelas empresas para estimar o SROI do impacto social de seus programas sociais. A meu ver, o primeiro grupo (o dos pacientes) são os beneficiários diretos, pois eles compõem o público-alvo da startup. Na linguagem de projetos sociais, eles é que são a razão de ser do projeto e, portanto, eles é que traduzem o impacto social gerado pelo projeto. Quanto ao segundo grupo, eles são os beneficiários indiretos – e por uma razão muito simples: a concepção do Zenklub não tinha como objetivo resolver o problema social desses profissionais. Na linguagem corporativa, eles seriam os colaboradores da startup.
E segundo, nesse caso do ZenKlub, o capital aportado pela GK Ventures (R$ 10 milhões) veio para fortalecer a estratégia B2B, no momento em que a startup precisava começar a escalar para dar conta do aumento de demanda vindo das empresas, com a eclosão da Covid. Muito provavelmente, foi só com a adoção da estratégia B2B que o Zenklub teria condições de prover a segurança de retorno exigida pela instituição financeira, o GK Ventures. Se tivesse permanecido apenas com a estratégia B2C, a startup não teria sido capaz de dar a solidez financeira requerida pelo agente financeiro e, portanto, não teria passado no funil de seleção da gestora. Como, aliás, deve ser o funil de seleção da maior parte das gestoras de fundos de impacto – no caso da Endeavor (Guia, pág. 18), de cada 101 empresas-candidatas, apenas 1 é selecionada.
E, então, de qual impacto social estamos falando?
Podemos afirmar que todos os casos analisados geram, sim, impacto social, no sentido de contribuírem para a melhoria de vida das pessoas que foram, ou são usuárias, dos serviços viabilizados por essas iniciativas. Senão, vejamos:
- Alicerce Educação – Na abordagem B2C, visa propiciar educação de qualidade para todos, a preços acessíveis. Na abordagem B2B, educação como um benefício apenas para os públicos de empresas-clientes – colaboradores e comunidades. Pressuposto é gerar retorno econômico para os investidores.
- Instituto Alicerce – Visa proporcionar educação com o foco em pessoas em situação de vulnerabilidade. Não há o pressuposto do retorno econômico (doadores).
- Zenklub – Na abordagem B2C, visa propiciar saúde psicológica para todos, a preços condizentes com as possibilidades de pagamento de cada um. Na abordagem B2B, saúde emocional como um benefício apenas para os colaboradores das empresas-clientes. Pressuposto é gerar retorno econômico para os investidores.
- GK Ventures – Viabilizar a alocação de capital de terceiros (investidores) para empresas com o propósito de impacto social e garantia de retorno econômico.
Porém, tende a ser diferente o potencial (ou a força) de cada estratégia para atuar na raiz das questões de pobreza, exclusão social, diferenças de oportunidades e qualidade de vida das pessoas em cada território. Controlando pelo (ou mantidos constantes o) número de pessoas beneficiadas e pela qualidade do serviço oferecido em cada estratégia, a ação do Instituto Alicerce tende a atacar mais profundamente as mazelas da pobreza e das desigualdades sociais; vindo em seguida a estratégia B2C que é acessível a uma grande parte da população com problema, desde que tenham condições de pagar um preço mínimo pelo serviço (que pode ser bem abaixo do mercado); e, por último, com potencial menor, viria a estratégia B2B que tem uma ação mais restrita ainda, apenas a grupos de pessoas relacionadas a clientes que tenham forte capacidade de pagamento pelos serviços ofertados.
Também tende a ser distinta a capacidade de gerar retorno econômico de cada uma dessas estratégias de empreendimento social. Dos exemplos analisados, vimos que essa capacidade é inversamente proporcional à categorização anterior, sendo maior na estratégia B2B, vindo depois a B2C e, por último, o trabalho do Instituto.
Concluindo, a partir dos casos dessas 3 organizações, pudemos fazer uma tipificação de suas iniciativas de impacto social levando em conta o grau de contribuição delas para a redução da pobreza e exclusão social e o grau de sua capacidade de geração de retorno econômico. Todavia, fica o alerta de que se trata de uma análise ainda em caráter bem inicial, uma vez que na área social há muitas especificidades a serem captadas em função de cada contexto, e seria necessário antes um levantamento exaustivo das várias possibilidades se se pretende criar padrões de impacto social, se é que isso é possível.
O ponto central a destacar é o de que o conceito de impacto social precisa ser melhor trabalhado em suas várias gradações. Os empreendimentos sociais não geram o mesmo tipo de impacto. Na área social cada situação deve ser analisada em suas especificidades, e não há um padrão objetivo de análise que possa ser aplicado a todas as situações.
